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在目前建筑市场竞争更加激烈的情况下，各在建项目是施工企业的基石。项目的管理是企业管理中的重中之重。对大型建筑企业而言，管理型项目占企业项目的绝大多数，企业严格控制管理型项目

工程成本，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。以下就企业工程项目成本管理中存在的问题以及提高工程成本管理水平的对策谈谈自己的看法。

一、项目工程成本管理中存在的问题

、对工程成本管理认识上的误区

工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用费等费用增加；如果工程技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

、缺乏可操作的成本控制依据

工程成本的控制要依据一定的标准来进行。但公司很多项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，只是简单地依据以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些项目部因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

、注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制

在工程项目施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。质量、安全事故发生之前，不易引起重视，采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足。因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。

二、提高工程成本管理水平的对策

、全过程施行工程成本管理

在工程投标阶段的成本管理

投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，工程技术部门提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；商务部门结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；物机部门根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用

；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为公司取得合理赢利奠定了基础。

在施工准备阶段的成本管理

工程中标后，项目经理部要根据公司总部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

在施工过程中的成本管理

施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。

人工费控制。公司要把干部和职工的培训教育工作放在至关重要的战略位置上来考虑，切实抓紧抓好。项目经理部要利用雨季和工闲时期，分期分批地进行培训和教育。要抓好项目经理、专业管理人员、现场施工人员、新招工人上岗前培训。在项目劳动力的配置上，减少中间管理层设置，推行劳动用工聘用制。对项目需要的各类工种，根据施工组织的安排，实施聘任制。加强出工、出勤率和工时利用率的管理，在出工、出勤方面的管理实行劳动定额制度，先制定科学可行的劳动定额，最后根据完成的工作量以及劳动定额计算薪酬。

材料费控制。材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。

机械使用费控制。切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。

非生产费用控制。要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

加强对质量成本的控制。在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，避免造成不必要的工程质量成本。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等，造成工程成本大量上升，严重的还会影响公司的发展和生存。项目部要充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，将工程质量与工程成本有机结合，在保证工程质量的前提下，追求项目的经济效益。

加强对工期成本的研究和控制。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理主要目标之一，项目经理部能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。项目经理部对工期成本要时刻保持足够的重视，要在明确工期的前提下，对工期与成本的关系进行深入分析和研究。

项目部财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

在工程结算阶段的成本管理

公司各项目部按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目部工程技术人员、商务人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入，确保经营成果颗粒归仓。

　　在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目经理部可委派专人或由就近施工的项目部专门人员代管，尽量节约后期项目部的开支。

、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

分清管理层次，明确考核指标

公司目前采取直管项目和分子公司两种模式。较大的项目部一般实行公司对工程项目的垂直管理，即企业总部直接管理项目经理部；另外就实行分子公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分子公司下达经济责任制指标，分子公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。对公司直管项目，公司向工程项目部直接下达经济责任指标。同时公司相关职能部门应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。

分清层次后，公司还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济责任制的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、公司与职工双赢的作用。

适时考核，奖罚到位

责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。公司应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，间接费用的考核应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据；要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，公司应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

目前公司既面临前所未有的挑战，又面临前所未有的发展机遇，公司经营规模扩张的同时，资产质量能否得到改善，盈利水平能否提高，项目成本控制是关键。我坚信在公司领导下，公司各项目部一定能够不断提高盈利水平，确保公司持续发展，早日实现企业做大做强的目标。（摘自《建筑时报》）